据2010年7月国家统计局公布的“2009年城镇私营单位就业人员年平均工资主要情况”和“2009年城镇非私营单位在岗职工年平均工资主要情 况”显示，住宿和餐饮业平均工资水平位于全国三个最低行业之列。2009年住宿和餐饮业私营单位就业人员年平均工资为15623元，只有全国平均水平的 86%;2009年住宿和餐饮业非私营单位在岗职工年平均工资为21193元，只有全国平均水平的65%。

　　按照国务院发布的2009年的41号文件，我国到2020年要初步建成世界旅游强国，作为旅游业的核心行业旅游饭店业也必须要建成世界一流的饭店行业。但是，目前我国饭店业位于全国各行业最低的工资水平显然不能吸引一流的人才，而提高了工资水平，又会使目前处于微利状况的饭店难以承担，如何破解 这一两难问题呢?

　　从人力资源的“人材-成本观”转变为人力资源的“人才-资本观”

　　目前我国饭店业普遍实施的低工资政策，就是受人力资源的“人材-成本观”的影响，即假定人力资源对提高饭店整体效率从而降低饭店整体成本与增加顾客价值进而增加饭店收入和利润没有什么作用，因此，饭店就尽可能地降低人材的成本，以提高饭店在固定收入水平下的利润比例。

　　人力资源的“人才-资本观”，则是认为录用通过激励具有动力与通过培训具有能力的优秀员工，既可以提高饭店整体效率从而降低饭店整体成本，又可以不断增加顾客价值从而增加饭店收入和利润。

　　实施人才潜力释放的激励措施——效率工资政策

　　遵循人力资源的“人才-资本观”，饭店就应该实施效率工资政策，即饭店提供高于其竞争对手饭店相同岗位的工资水平，如用竞争对手饭店相同岗位“1.5”倍的工资水平吸引优秀人才——人力资本，让他们创造更高的价值。这是国际品牌饭店普遍实行的工资政策。

　　选择合适的人才

　　国际经验表明，现代饭店人才具有其特殊的素质要求，被录用或培育的对象首先必须具备适合在饭店业工作或可培育的潜在素质(潜质)。

　　按照小约翰•威拉德•马里奥特——万豪国际(饭店)集团董事长，也是该集团创始人约翰•威拉德•马里奥特长子的观点，现代饭店人才的基本素质要 求有：(1)具有服务热情，他将万豪之路概括为“服务精神”;(2)亲身实践，他认为只有在第一线巡视管理的亲身实践型经理才能及时解决问题;(3)关注 细节;(4)关爱员工和顾客，他认为住宿与用餐不仅是解决顾客温饱问题的功能性产业，更是触及每个顾客个性爱好、生活方式的高情感产业，因此，只有饭店关爱了员工，员工才会关爱顾客;(5)善于倾听;(6)具有团队合作精神。

　　我国现代饭店人才培养存在的一系列问题从其产生的源头分析，是在人才的招聘、录用或培养之前，缺乏对人员是否具有可培养成现代饭店人才潜质的识别。美国康奈尔大学酒店管理学院在该问题的识别方式上作出了有益的探索，值得我国旅游院校与饭店企业借鉴。

康奈尔大学是美国常青藤联盟大学，也是美国第一所设立旅游管理教育的大学。它于1922年建立酒店管理学院，开设酒店管理本科，1973年以来开展酒店管理硕士与博士研究生教育，是世界上高度发展的以服务教学研究为导向的管理学院。

　　康奈尔大学酒店管理学院对具有可能被培养成现代饭店人才潜质的识别和挑选方式包括以下两方面的内容：

　　第一，对所有申请攻读酒店管理专业的学生提供一份题名为“Why choose the Hotel School?(为什么要选择酒店学院?)”的自我检查清单，请这些入学申请者对照检查自己的性格、兴趣，即是否具有被培养成现代饭店人才的潜质。这份检查清单的主要内容是：你有下列素质特点吗?a.既有雄心壮志又谦虚恭顺：喜欢成为一名领导人;喜欢帮助别人;喜欢梦想成功。b.具有创造力，能看到别人没有看到的远景，也是一个战略思考者：始终考虑如何改进工作;愿意改变其他人 只是简单遵循的规则;能聚焦实现目标所需要做的事。c.是一位自然的组织者而不是一位暴君：喜欢做决策和看到工作以正确的方法被完成;保持着讨人喜欢的和 积极进取的态度，以致于人们喜欢将你放在负责项目与团队的职位上;喜欢承担责任和成为领导人，但是确保你的团队分享成功与获得承认。d.以全球为导向：喜 欢旅行与会见具有其他文化背景的人;喜欢体验冒险的感受;受到国际经营职业选择的 激励。e.以行动为导向：你追求的职业不会将你隔离在小房间里;偏爱一种能在工作责任方面提供许多选择机会与多样化的职业;喜欢鼓励变化与创造性改进工作的环境气氛。f.自信和干劲高：你渴望成功和愿意努力工作保证获得成功;你想在年轻的时候就进入职业成长的快车道;你有一种内在的信念将在你所选择的领域 成为最高领导者;具有一种幽默感和令人印象深刻的才能。

　　第二，在暑假期间向高中生提供三到四周的、向他们展示有关进入世界酒店业的兴趣与意义的课程，让他们深入认识酒店业的特点和自己的兴趣爱好，审定自己是否具有培养成饭店人才的潜质。对饭店来说，录用酒店专业的毕业生，一定需要设立一个为期3个月至6个月的实习期，以考察这一学生是否具有热爱与适 合饭店服务管理的综合素质。

　　实施人才能力提高的培训措施——建立学习型的饭店组织与制度

　　2010年，麦当劳名列《财富》杂志美国500家最大公司第106位，营业额与利润分别高达227.44亿美元与45.51亿美元。麦当劳的人才理念是：“我们不仅是餐厅，我们是以人为本的公司”。麦当劳对员工管理的愿景是：“成为全世界每一个社区中的最佳雇主。”其含义是：无论在就业机会、培训、发展，以及工作的满足感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。

如何对员工开展培训呢?麦当劳认为：要达到令顾客100%满意的目标，需要依赖富有经验的员工，为顾客提供快捷、亲切的服务，这是维持利润增长 的重要基础。因此，麦当劳集中培训全体员工，使其掌握在食品制作、顾客服务及执行清洁任务等方面的基本技能，并开展连续不断的培训。麦当劳的具体培训方式有：

(1)餐厅管理组培训。一套包括自我进修、密集式课堂教学及长时间亲身教授组成的训练计划。员工需要学习餐厅日常营运所需的各种硬性技能，以及有关人事管理及顾客服务的各种软技能。

(2)互动学习。麦当劳的培训计划强调发展自我潜能，分享经验及发展所长。麦当劳每年举办年会与内部比赛活动，实施员工交流奖励计划，还为表现出色的员工提供到海外麦当劳餐厅去考察并与当地员工分享心得的机会。

(3)提供大学认可的管理人员培训课程，增加培训课程对员工的吸引力。例如，麦当劳的管理人员发展课程是得到香港理工大学认可的。从麦当劳训练课程毕业的员工，可以得到香港理工大学的高级文凭课程的豁免学分，麦当劳还 为员工提供奖学金完成有关课程。

        (4)麦当劳汉堡大学。麦当劳汉堡大学是麦当劳全球管理人员的培训中心，位于伊利诺伊州的橡树河区，专门为麦当劳企业及加盟店的员工提供多方面的商业训练。它于1961年落成，现代化的校舍坐落于美国总公司，面积达14,500平方米，有30多位教授负责培训工作。为了解决来自不同国家与地区的员工因语言差异造成的问题，大学方面会提供翻译人员及所需的电子器材，让教师可以用22种语言与学员交流。截止2010年4月，麦当劳共在美国、英国、日本、德国、澳洲、巴西及中国的上海开办了7所麦当劳汉堡大学。（上海财经大学国际工商管理学院旅游管理系主任/博士后导师 何建民教授；来源：《中国饭店》杂志）