目前，国际上一份酒店委托管理合同的“寿命”至少在十年以上，但是，在我国，有关机构对20家本土酒店管理公司调查的结果显示，酒店委托管理合同的“寿命”大多只有3年。酒店业主与管理公司之间的这种关系状态对我国饭店集团化发展过程产生了严重的负面作用。

非理性“姻缘”

 

按照国际酒店行业惯例，酒店管理公司是出卖经营管理技能和品牌价值的专业公司，不参与，也无法影响业主在资本方面的运作，只负责经营毛利润业绩指标。而业主总希望通过某种措施，将双方的利益捆绑在一起，以提高管理公司向业主负责的保险系数。据鲍礼贤透露，酒店业主方一般只追求酒店短期内的回报，而运营方则注重酒店的长期稳定发展和双方的共同利益。

 

于是，业主要求管理公司参股或贷款;或求管理公司承诺经营指标，以及投资回报额;或要求管理公司带资管理承担连带责任;也有干脆要求管理公司承包经营的。这种“捆绑成夫妻”，即便双方步入了“婚姻殿堂”，但最终业主的权益让渡和结果是否能令人满意仍是一个未知数，由此也就会引出业主究竟如何有效进行酒店资产管理和资本经营等一系列问题。

 

 

业主利用管理公司开业，然后就中止合同，是“同床异梦”的常见表现。酒店开业工作千头万绪，异常复杂和艰苦。业主方非常需要专业管理公司的支持。虽然双方签订了管理合同，但是又各自怀有自己的目的，有的业主实际上就是想利用管理公司帮助搞开业，一旦饭店运转起来，便找出种种理由提出分手。

 

当然也有一些酒店管理公司或因为急于扩展经营规模，或迫于管理公司生存需要，遇到项目时考虑的并不是如何向酒店业主负责，签管理合同前不对项目进行认真考察分析，接管后又不严格跟踪督导，总之派人进驻了再说，只要给管理费就行。结果，管理状况和水平很让业主失望。这些现象目前在中外酒店管理公司中都有存在。鲍礼贤说：“这种现象的确存在，但绝不会发生在富豪集团上，我们集团选取合作伙伴时，会有一套完整的标准来挑选不同类型的业主。”

 

此外，还有一些管理公司不尊重被接管酒店的原企业文化，或一相情愿地推行自以为先进的企业文化和管理制度，或派钦差大员下车伊始，否定原先的一切;等等。结果造成管理公司与原酒店人马严重对立，无法推动管理。

 

 

在谈判管理合同时业主就要求尽可能大的对经营管理范畴内的财权、人权、物权的控制权力。管理合同签订后，业主仍然对管理公司不放心，派出自己人到饭店担任“董事副总经理”、“财务副总监”等职，在酒店管理班子中作为业主代表进行工作，以便随时监督管理公司。业主对饭店各环节工作不仅处处表现出热心，提出种种疑问，事事干预，往往还通过其代表向饭店直接下指示，使酒店管理人员无所适从，使管理公司的日常工作举步维艰。在这个过程中完全失去了花钱聘请管理公司的意义。

 

 

一些酒店业主盲目的青睐国际酒店管理公司，特别是希望与还没有进入中国的跨国酒店公司合作，认为这是在创新求异，但却忽视了他要为此付出的代价。业主好不容易找到一个从未进入中国市场的国际品牌，高高兴兴的迎来国际酒店管理团队，随之便带来许许多多一时无解的文化冲突，难以承受的高额费用，以致在一个相当长的时期内酒店经营走不上正轨。

 

业主在合作初期得到的并不是专业公司对他的支持和帮助，而是他在付出时间和金钱帮助这家管理公司学会如何在中国生存和发展。如果这个管理公司有着国际项目运作经验，并具备足够的灵活性和适应性，那业主还可以在不久的将来从管理公司的努力中得到应有的回报;但也不乏最后落得不欢而散，甚至管理公司因为“水土不服”不得不撤出中国的结果。

 

 

很多饭店业主或投资人对酒店的运作性质和特点不了解。自认为住过酒店就了解酒店，认为有了饭店和服务设施就会有客人来，并经常以主观臆想替代市场需求调研，再加上主观意志或是长官意志指导下的独断专行，在酒店投资与管理上造成不必要投入或浪费的事例比比皆是。结果“酒店畸形儿”颇多。任何经营者也无法使“畸形儿”正常运动，随之管理公司就背上了没有能力或经营不善的指责。

 

 

 

鲍礼贤告诉记者，委托管理合同的基本原则条款是在现代企业制度框架下拟定的，所谓现代企业制度就是所有权与管理权分离，或所有权、管理权、监督权三者鼎立。委托管理的核心就是经营者受业主委托全权负责酒店的经营运作，衡量经营者业绩的指标就是经营毛利润。

 

不少业主虽然在管理合同上签了字，但他们还没有理解，在签订委托管理合同之后业主对酒店的角色就已经变化了，业主相对饭店而言已没有了直接管理责任和对日常工作的干预权利。如果业主决心采用委托管理模式，就应该按照“游戏规则”对管理公司的日常工作不要干预，要支持管理公司“一条线”的管理体系，不要越过管理公司去发号施令，因为建立一个健康的指挥体系和运作体系的最终获益者实际上是业主。如果业主对“委托管理”的模式就是不放心的话，那就应该采用其他的管理模式，如“顾问管理”或“连锁经营”等。总之，业主在决策时一定要慎重，因为选择的合作方式不妥，合作不成功，最受损失和伤害的还是只有业主自己。

 

 

目前有很多酒店的建设定位并不符合当地市场需求，开业后在缺乏足够的客源数量或者想象的消费层次的支持时，酒店出现出租率低下，房价疲软状况。酒店的经营收益不仅不足以提取酒店折旧和还本付息，甚至难以维系日常经营。这种情况下酒店运作出现恶性循环，随之酒店业主和酒店管理公司的矛盾便会激化。因此，管理公司对项目一定要进行认真的可行性研究。避免接管“畸形儿”。如果遇到这种情况，在谈管理合同时要向业主说明饭店的“先天不足”之处，并在合同中附上相应条件。否则管理公司因这些先天不足造成的影响而不能实现经营指标时，管理公司便会被认为能力差或没有尽心向业主负责。

 

 

目前市场上有着太多的酒店管理公司，其间自然鱼龙混杂，优劣难辨。这种情况不仅在本土管理公司中存在，同时也存于外国酒店管理公司或打着跨国旗号的管理公司中。因此，业主在找对象时一定要先了解自己想要什么，业主是想要一个长期品牌，还是想要一个领进门的师傅，或是增加客源扩大市场占有额等。然后根据自己的需求去寻找管理公司并作相应考察：搞清楚对方的背景，如它的历史和业绩、人员的构成;是否曾在中国或本地作过项目，它所管理的酒店项目是否与自己的饭店项目性质类似;它对不同地区文化的适应能力强弱与否;以及有无组织饭店管理班子的能力等等。

 

 

在委托管理合同的框架内，酒店总经理由酒店管理公司派出。一方面他代表酒店管理公司负责酒店日常的经营管理，另一方面他又是业主方酒店对外的全权代表。总经理是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。因此，其经验、资历、经营管理水平和沟通能力，对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。

 

并不是说强势的酒店管理公司，或知名品牌公司派出的酒店总经理就一定是好样的。一个总经理的能力可能会因社会环境不同，文化体系差异，或是企业机制区别而有着完全不同的表现。所以酒店业主一定要认真行使对酒店总经理人选的考察权力。

 

 

在酒店经营管理的范围内业主应当充分放权给管理公司。但是，放权不等于放而不管，管理也不等于事事过问。业主完全可以通过管理合同里的约定用合理合法的手段对管理公司进行监控。这里建议运用“两会三审批”的管理方法。

 

所谓“两会”即业主公司“董事会”(或“股东会”)和平常业主代表同管理公司之间的“联席会”。业主董事会最少应当一年开两次，年中的董事会检查上半年预算执行情况，这样发现问题还有一定的时间进行调整;下半年的董事会审查当年预算执行情况，又审批来年预算。

 

所谓“三审批”即由董事会审批年度市场营销计划以确定经营目标、审批年度经营费用预算以确定成本费用目标和审批资本更新计划以解决固定资产更新改造问题。在董事会批准了这三个计划后，就应该放手让管理公司在预算的框架里运作，而不要天天监督、事事过问。业主当然还可以随时检查上述计划的执行情况，即从经营指标上来控制。

 

 

酒店业主与管理公司通过委托管理合同发生的关系，是公司与公司间平等合作的关系。互相尊重是双方合作共事的重要基础。但从经营运作上讲又有“雇佣关系”的含义，遵守合同是管理好饭店的基础和前提，是管理者的首要行为。所以，管理公司必须始终牢记：经济效益是业主方的始终目标，是业主对管理公司的基本要求。

 

中国的文化是情感文化，组织上的信任往往是建立在对个人信任的基础上的，所以中国人办事情讲究的也是情感文化。在这样的文化背景下，管理公司与业主无亲无故，派出的是专业人员，这样派出人员和业主之间最主要的就是建立相互信任的关系。因为，只有建立了理解和信任，双方才有合作共事的基础，建立这个基础需要良好的沟通与灵活的变通，需要协调的水平和协作的精神。

 

总之，在处理酒店业主和管理公司之间的关系时，既有当事人对饭店行业运作特点的认识问题，也有相互间处理关系时的方法问题;既有当事人思想理念提升的问题，也有相互间理解和宽容的问题。只要双方都能共同努力，就一定能够实现良性和理性的“姻缘”。（文/范讯）